BUDAYA ORGANISASI

1. Lingkungan Dan Budaya Organisasi Bisnis

Organisasi Bisnis sebagai Bagian dari Lingkungan, Organisasi sebagai kumpulan orang-orang tidak dapat dilepaskan dari lingkungan, karena pada dasarnya organisasi juga merupakan bagian dari lingkungan dan masyarakat.

Pada praktiknya perusahaan barangkali perlu memikirkan untuk merekrut tenaga kerja dengan memprioritaskan masyarakat di sekitar perusahaan tersebut beroperasi. Selain sebagai tanggung jawab sosial, juga sebagai upaya untuk meningkatkan daya beli masyarakat

2. Lingkungan Internal Organisasi

Yang dimaksud dengan lingkungan internal organisasi adalah berbagai hal atau berbagai pihak yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi, dan memengaruhi langsung terhadap setiap program, kebijakan, hingga "denyut nadi"- . nya organisasi. Yang termasuk ke dalam lingkungan internal organisasi adalah para pemilik organisasi (owners), para pengelola organisasi (board of managers or directors), para staf, anggota atau para pekerja (employees), serta lingkungan fisik organisasi (physical work environment).

3. Lingkungan Eksternal Organisasi

Sebagaimana diterangkan di muka, lingkungan eksternal atau lingkungan yang terkait dengan kegiatan operasional organisasi dan bagaimana kegiatan operasional ini dapat bertahan. Dalam kegiatan operasional, perusahaan berhadapan dan senantiasa berusaha untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan-lingkungan yang terkait langsung atau lingkungan mikro perusahaan dan lingkungan yang tidak terkait langsung

4. Lingkungan Makro Perusahaan

Lingkungan makro perusahaan terbagi dua, yaitu lingkungan lokal dan internasional. Lingkungan lokal dapat berupa para pembuat peraturan (regulators), pemerintah (government), masyarakat luas pada umumnya (society), lembaga-lembaga yang terkait dengan kegiatan perusahaan seperti organisasi nonpemerintah (NGOs), seperti lembaga perlindungan konsumen (YLKI), dan lain sebagainya. Adapun lingkungan internasional dapat berupa peraturan internasional (international law), pasar keuangan internasional (international financial markets), kesepakatan antarnegara dalam suatu kegiatan tertentu.

5. Perbedaan Budaya Antarnegara

Budaya dalam organisasi pada dasarnya merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut oleh organisasi dan membantu para anggotanya untuk memahami bagaimana sebenarnya sebuah organisasi bisnis berjalan, dan apa yang penting dan tidak penting bagi organisasi bisnis dikaitkan dengan lingkungan di sekitarnya.

Perusahaan perlu memahami adanya perbedaan budaya di setiap lingkungan yang berbeda, terutama lingkungan internasional, agar dapat lebih jauh melnahami apa yang sebenarnya dianut oleh masyarakat setempat di mana perusahaan berinteraksi, dan bagaimana cara beradaptasi dengannya.

6. Budaya Organisasi Dan Kegiatan Bisnis

Budaya organisasi pada dasarnya merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait denga lingkungan di mana organisasi tersebut menjalankan kegiatannya. Budaya organisasi akan sangat berbeda dari satu perusahaan dengan perusahaan lain. Namun, pada intinya apa yang dianut oleh sebuah perusahaan akan menentukan bagaimana kesuksesan dapat mereka raih.

7. Manajemen Bagi Budaya Organisasi

Bagaimana budaya organisasi dapat dikelola? Pada dasarnya para manajer perlu memahami  organisasi apa yang dianut saat ini, diyakini oleh Lingkungan saat ini, dan kenuidi perlu memiliki keyakinan untuk mempertahankan dan atau mengubah budaya terseh sesuai dengan tujuan organisasi yang ingin dicapai dalam jangka panjang. Tidak setiap budaya organisasi harus dipertahankan. Adakalanya budaya organisi justru harus diubah.

PENGAWASAN DALAM ORGANISASI

 A. Konsep Dasar Fungsi Pengawasan

Fungsi manajemen yang diarahkan untuk melakukan pengawasan atas apa yang telah direncanakan dan bagaimana langkah-langkah koreksinya dinarnakan dengan fungsi pengawasan atau pengendalian. Dalam tertninologi bahasa Inggris, fungsi ini sering dinamakan dengan fungsi Controlling, Evaluating, Appraising, dan Correcting. Semua istilah ini memiliki arti yang hampir sarna, yaitu mengontrol atau mengendalikan, mengevaluasi, menilai atau mengukur, dan mengoreksi.

2. Tujuan dari Fungsi Pengawasan

Griffin (2000) menjelaskan bahwa terdapat empat tujuan dari fungsi pengawasan. Keempat tujuan tersebut adalah adaptasi lingkungan, meminimalkan kegagalan, me­minimumkan biaya, dan mengantisipasi kompleksitas dari organisasi.

3. Langkah-langkah dalam Proses Pengawasan

Langkah-langkah yang dilakukan dalam fungsi pengawasan terdiri dari:

1.         Penetapan standar dan metode penilaian Kinerja

2.         Penilaian Kinerja

3.         Penilaian apakah Kinerja memenuhi standar ataukah tidak

4.         Pengambilan tindakan koreksi

4. Beberapa Gejala yang Memerlukan Pengawasan dan Pengendalian

Di antara beberapa gejala yang biasanya menunjukkan perlu adanya kontrol atau pengawasan dan pengendalian perusahaan sebagaimana diterangkan oleh Kreitner (1992) adalah sebagai berikut:

· Terjadi penurunan pendapatan atau profit, namun tidak begitu jelas faktor penyebabnya

·  Penurunan kualitas pelayanan (teridentifikasi dari adanya keluhan pelanggan)

·   Ketidakpuasan pegawai (teridentifikasi dari adanya keluhan pegawai, produk­tivitas kerja yang menurun, dan lain sebagainya)

·  Berkurangnya kas perusahaan

·  Banyaknya pegawai atau pekerja yang menganggur

·  Tidak terorganisasinya setiap pekerjaan dengan baik

·   Biaya yang melebihi anggaran

·   Adanya penghamburan dan mefisiensi

5. Tipe-Tipe Pengawasan­

Pengawasan pendahuluan (feedforward control). Pengawasan penda­huluan, atau sering disebut steering controls, dirancang untuk meng­antisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap kegiatan tertentu diselesaikan

Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (concurrent control). Pengawasan ini, sering disebut pengawasan "Ya-Tidak".screening control atau "berhenti--terus'; dilakukan se­lama suatu kegiatan berlangsung.

Pengawasan umpan balik (feedback control). Pengawasan umpan balik, juga dikenal sebagai past - action controls, mengukur hasil-ha­sil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan.

6. Tahap-Tahap Dalam Proses Pengawasan

Proses pengawasan biasanya terdiri paling sedikit lima tahap (langkah), adalah :

1) penetapan standar pelaksanaan (perencanaan), 2) penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan, 3) pengukuran pelaksanaan ke­giatan nyata, 4) pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan stan­dar dan penganalisaan penyimpangan-penyimpangan, dan 5) pengam­bilan tindakan koreksi bila perlu. Tahap-tahap ini akan diperinci ber­ikut.

KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

1. Pengertian Komunikasi

Komunikasi, sebagai suatu proses dengan mana orang-orang ber­maksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan be­rita secara simbolis, dapat menghubungkan para anggota berbag~ sa­tuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula, sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi.

gambar dari maxmanroe.com

Konsep ini mempunyai unsur-unsur :

1.                   Suatu kegiatan untuk membuat seseorang mengerti,

2.                   Suatu sarana pengaliran informasi dan

3.                   Suatu sistem bagi ter­jalinnya komunikasi di antara individu-individu.

Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995) mendefinisikan komunikasi sebagai the process by which people attempt to share meaning via the transmission of symbolic messages. Komunikasi adalah proses di mana seseorang berusaha untuk memberikan pengertian atau pesan kepada orang lain melalui pesan simbolis. Komunikasi bisa dilakukan secara langsung maupun tidak langsung, dengan menggunakan berbagai media komunikasi yang tersedia.

2. Model Komunikasi Antar Pribadi

Model proses komunikasi yang paling sederhana adalah sebagai berikut :

Pengirim →→ Berita →→ Penerima

Model ini menunjukkan 3 (tiga) unsur esensi komunikasi. Bila salah satu unsur hilang, komunikasi tidak dapat berlangsung.

Meskipun modelnya sederhana, proses komunikasi adalah kom­pleks. Sebagai satu gambaran kompleksnya proses komunikasi adalah "telephone", di mana pengirim menyampaikan suatu berita, tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita bukan yang di­maksudkan pengirim.

3. Saluran Komunikasi Dalam Organisasi

Pemahaman yang lebih baik tentang komunikasi organisasi da­pat diperoleh dengan mempelajari arah-arah dasar gerakannya yang tampak dengan terbentuknya saluran-saluran komunikasi. Saluran­saluran komunikasi formal ditentukan oleh struktur organisasi atau ditunjukkan oleh berbagai sarana formal lainnya, tipe saluran-saluran dasar komunikasi ada­lah vertikal, lateral dan diagonal.

Komunikasi Vertikal

Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke ba­wah sesuai rantai perintah. Komunikasi ke bawah (downward com­munication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. Maksud utama komunikasi ke ba­wah adalah untuk memberi pengarahan, informasi, instruksi, nase­hat/saran dan penilaian kepada bawahan serta memberikan informa­si kepada para anggota organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi.

Komunikasi Lateral atau Horizontal

Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini :

1.      Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama.

2.      Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-de­partemen pada tingkatan organisasi yang sama.

Komunikasi Diagonal

Komunikasi diagonal merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubungan-hubungan departemen lini dan staf.

GAYA KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI

     A. Pengertian Kepemimpinan

Seperti manajemen, kepemimpinan (leadership) telah didefinisi­kan dengan berbagai cara yang berbeda oleh berbagai orang yang ber­beda pula. Menurut Stoner, kepemimpinan manajerial dapat didefini­sikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. 

gambar dari glinds.com

Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut:

Pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain - bawahan atau pengikut. Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pemimpin, para anggota kelompok membantu menentukan status/ kedudukan pemimpin dan membuat proses kepemimpinan dapat ber­jalan. Tanpa bawahan, semua kualitas kepemimpinan seorang mana­jer akan menjadi tidak relevan.

Kedua, kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota kelompok. Para pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi para anggota kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan-kegiatan pemimpin secara langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah cara secara tidak langsung.

Ketiga, selain dapat memberikan pengarahan kepada para ba­wahan atau pengikut, pemimpin dapat juga mempergunakan penga­ruh. Dengan kata lain, para pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. Sebagai contoh, se­orang manajer dapat mengarahkan seorang bawahan untuk melaksa­nakan suatu tugas tertentu, tetapi dia dapat juga mempengaruhi ba­wahan dalam menentukan cara bagaimana tugas itu dilaksanakan de­ngan tepat.

2. Fungsi-Fungsi Kepemimpinan

Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pe­mimpin. Aspek pertama pendekatan perilaku kepemimpinan mene­kankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelom­poknya. Agar kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus me­laksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas ("task-related") atau pemecahan masalah, dan (2) fung­si-fungsi pemeliharaan kelompok ('group-maintenance") atau sosial. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat. Fungsi kedua mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar - persetujuan dengan ke­lompok lain, penengahan perbedaan pendapat, dan sebagainya.

3. Gaya-Gaya Kepemimpinan

Pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. Para pe­neliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : gaya de- - ngan orientasi tugas (task-oriented) dan gaya dengan orientasi karya­wan (employ ee-oriented). Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tu­gas dilaksanakan sesuai yang diinginkannya. Manajer dengan gaya ke­pemimpinan ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan dari­Pada pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Manajer berorien­tasi karyawan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka. Mereka mendorong para anggota kelompok un­tuk melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan ba­wahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, mencipta­kan suasana persahabatan serta hubungan-hubungan saling memper­cayai dan menghormati dengan para anggota kelompok.

4. Gaya kepemimpinan ideal ?

Telah terjadi perdebatan dalam waktu cukup lama untuk men­cari jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. Perdebatan ini biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada : yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan dalam pene­tapan tujuan dengan menggunakan teknik-teknik manajemen partisi­pasif dan memusatkan perhatian baik terhadap karyawan dan tugas. Gagasan ini didukung oleh beberapa penelitian dalam kepemimpinan yang dilakukan dari tahun 1940 sampai 1950, bahkan sampai tahun 1960-an, oleh seperti McGregor, Likert, Lewin serta Blake dan Mou­ton. Penelitian-penelitian teori motivasi sebelumnya juga mendukung bahwa pendekatan manajemen partisipatif sebagai yang ideal. Banyak para praktisi manajemen merasa konsep-konsep tersebut membuat peningkatan prestasi dan perbaikan sikap.

Di lain pihak, beberapa penelitian membuktikan pula bahwa pendekatan otokratik dibawah berbagai kondisi, pada kenyataannya lebih efektif dibanding pendekatan lain. Jadi, pengalaman-pengalam­an kepemimpinan mengungkapkan bahwa dalam berbagai situasi pen­dekatan otokratik mungkin yang paling baik, dalam berbagai situasi lain pendekatan partisipatif yang lebih efektif; atau pendekatan orientasi-tugas dibanding pendekatan orientasi-karyawan dari sisi lain. Kesimpulan yang dapat dibuat, bahwa kepemimpinan adalah kompleks dan gaya kepemimpinan yang paling tepat tergantung pada beberapa variabel yang saling berhubungan - seperti ditunjukkan pembahasan berikut.

5. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan

Seperti ditunjukkan teori-teori di muka, ada berbagai faktor yang mempengaruhi situasi kepemimpinan. Mary Parker Follett, yang mengembangkan hukum situasi, mengatakan bahwa ada tiga variabel kritis yang mempengaruhi gaya pemimpin, yaitu 1) pemimpin, 2) pengikut atau bawahan, dan 3) situasi. Ketiganya saling berhubung­an dan berinteraksi, seperti ditunjukkan gambar dibawah. Follett juga menyatakan bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada ke­lompok dan bukan berorientasi pada kekuasaan.